Traditioneel beoordelingsgesprek zit modern leiderschap in de weg

1 februari 2024

Veel organisaties worstelen met hun beoordelingssystematiek, hun jaarlijkse gesprekscyclus en hun performance management. Leidinggevenden ervaren het als een verplichting om functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren en vinden de tijdsinvestering te groot. Medewerkers zijn vaak na afloop van het gesprek eerder gedemotiveerd dan gemotiveerd. En de initiator -de HR-afdeling- wordt gezien als de boosdoener van dit geheel.

Hoe komt dit?

We zijn de afgelopen decennia compleet anders gaan werken. Veel opdrachten zijn kort cyclisch geworden, er wordt meer flexibiliteit gevraagd en mensen realiseren opdrachten vaker in teamverband in plaats van individueel. In veel van deze situaties wordt door organisaties de beoordelingssystematiek nog traditioneel toegepast.

Daarnaast wordt het huidige systeem vaak als frustrerend ervaren: veel mensen vinden van zichzelf dat ze bovengemiddeld presteren. Organisaties passen vaak in huidige beoordelingssystemen een normaalverdeling toe waarbij de grootste groep medewerkers als ‘gemiddeld’ wordt beoordeeld. Hierdoor wordt onbewust een situatie gecreëerd waarbij niemand optimaal tevreden is. Vanwege de verschillende belangen wordt een open gesprek tussen leidinggevende en medewerker dan al snel lastig.

Het principe van performance management is niet verkeerd. Er is niets mis met afspraken maken, de voortgang bespreken en medewerkers laten weten hoe ze het hebben gedaan. Het moet alleen aangepast worden aan deze tijd en onze huidige manier van werken.

Het uitgangspunt van Performance Management

Het uitgangspunt van performance management is dat de doelstellingen van de organisatie worden verbonden met de ambities van de medewerkers. Dit is vandaag de dag nog steeds een valide uitgangspunt. Echter, door anders te werken, zal deze verbinding anders tot stand gebracht moet worden.

Wat is er anders bij Het Nieuwe Beoordelen?

1. Stel teamdoelstellingen centraal.

Als mensen samen resultaten realiseren, stel dan ook de teamdoelstellingen centraal in de afspraken en beoordeling. Door middel van onderlinge feedback kunnen teamleden hier zelf ook direct een bijdrage in leveren.

2. Voer het hele jaar door (korte) gesprekken.

Als werkzaamheden meer kort cyclisch zijn, doe dit dan ook met de gesprekken in plaats van 1 of 2 keer per jaar een formeel gesprek.
Wat begin van het jaar is afgesproken, kan immers na een paar weken alweer anders zijn.

Voer vaker een open en korte dialoog met elkaar om vast te stellen of de medewerker met de goede dingen bezig is, waar hij/zij tegenaan loopt en hulp bij kan gebruiken en of er wellicht een doelstelling bijgesteld moet worden. Haalbare doelstellingen motiveren meer dan na enkele maanden al weten dat je de doelstellingen waarschijnlijk niet gaat halen en je maar op dezelfde wijze door blijft gaan tot het einde van het jaar.

3. Koppel de doelstellingen van de organisatie aan de talenten van de medewerkers en maak ze medeverantwoordelijk.
Wanneer je de organisatiedoelen wilt verbinden met die van de medewerker, is het belangrijk dat je de medewerker goed kent. Wat zijn zijn/haar talenten en drijfveren? Een organisatie die haar medewerkers kent, kan de unieke toegevoegde waarde van elke individuele medewerker inzetten om de organisatiedoelstellingen te halen.

Een medewerker die zijn/haar talenten kent kan makkelijker aangeven op welke wijze hij/zij een bijdrage gaat leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Zo ontstaat meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid bij de medewerker.

4. Laat medewerkers beter worden in waar ze al goed in zijn!

Medewerkers krijgen meer energie van werkzaamheden die goed bij hun talenten aansluiten. In plaats van gesprekken te voeren over wat de medewerker niet goed doet en moet verbeteren, werkt het positiever om door te bouwen op waar de medewerker al goed in is en nog beter in kan worden.

5. Leg meer de nadruk op ontwikkeling in plaats van functioneren.

In veel gevallen ligt de nadruk van de gesprekken op het functioneren van de medewerker en gaat het vaak beperkt over zijn/haar verdere ontwikkeling. Vandaag de dag zien we dat over het algemeen de meeste medewerkers prima functioneren maar dat er jaarlijks steeds weer iets nieuws of anders van ze wordt verwacht. Besteed dan ook in de gesprekken de tijd en aandacht aan welke ontwikkeling voor de medewerker belangrijk is om ook in de toekomst succesvol te blijven functioneren. Dit kan liggen op het gebied van kennis en ervaring, maar ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en competenties.

6. Laat je beloningsbeleid aansluiten.

Sluit de wijze waarop je beloont aan bij de wijze waarop je invulling wilt geven aan de jaargesprekken?

Wil je een prestatiegerichte cultuur waarin medewerkers die meer presteren ook meer verdienen? Dan is een beloningsbeleid met een variabele loonstijging een prima instrument. De nadruk in de gesprekken ligt dan meer op wat je van de medewerker verwacht, wat hij/zij heeft behaald en hoe zich dat vertaalt naar een jaarlijkse verhoging.

Wil je de open dialoog tussen leidinggevende en medewerker stimuleren en focus aanbrengen op persoonlijke ontwikkeling? Dan is een beloningsbeleid met vaste treden eerder ondersteunend. Medewerkers weten dat als zij volgens verwachting functioneren ze jaarlijks een vaste salarisverhoging ontvangen. In de gesprekken ontstaat meer ruimte om met elkaar echt die dialoog aan te gaan. Mensen stellen zich eerder kwetsbaarder op als de nadruk ligt op ontwikkeling. Per slot van rekening gaat ontwikkeling over iets waar je beter in wilt worden. Er is minder bewijsdrang om aan te tonen dat resultaten wel/niet zijn behaald of dat er bovengemiddelde prestaties zijn geleverd.

Waar te beginnen verschilt per organisatie. Neem gerust contact met ons op om eens vrijblijvend jullie situatie te bespreken.